Construye tu (auto)liderazgo sobre tus fortalezas

La vida es más satisfactoria y cobra mayor sentido cuando identificamos y utilizamos de forma habitual nuestras fortalezas individuales.

Según los estudios de Zenger y Folkman, nuestra competencia personal y nuestro liderazgo pasa de ser competente a extraordinario cuando identificamos y mejoramos nuestras fortalezas individuales.

No obstante, la mayoría de personas, quizás también tú, piensa que desarrollamos competencia cuando nos esforzamos por levantar el nivel de nuestras debilidades.

Ello no quiere decir que no tengamos que notar y desear corregir nuestras debilidades. Lo que significa  es que el acento debe ponerse en las fortalezas y que a las debilidades debe dedicárseles menos tiempo.

También porque el uso de nuestras fortalezas identificativas favorece la creatividad y nos infunde valor para abordar nuestros retos y superar baches y obstáculos emocionales o psicológicos, personales o profesionales.

 

En las organizaciones donde los empleados tienen la oportunidad de hacer cada día lo que mejor hacen, la productividad es 1,5 veces mayor que en las organizaciones normales.

Las personas que reciben retroalimentación sobre sus fortalezas tienen significativamente mayor probabilidad de sentirse muy comprometidas y ser más productivas que las personas que reciben retroalimentación sobre sus debilidades.

 

El camino que lleva de ser competente en una habilidad a ser excelente es distinto al que se sigue para pasar de un desarrollo hábil a uno competente.

Una vez estamos en el nivel de competencia la excelencia ya no se consigue “esforzándose más”. Lo que han descubierto Zenger y Folkman es que, al igual que ocurre con el bias cognitivo del efecto halo pero en este caso en realidad y no como un efecto cognitivo, nuestras competencias mejoran y alcanzan la excelencia cuando usamos otras habilidades.

Por ejemplo, si queremos  ser excelentes en una competencia técnica T en la que ya somos competentes, lo mejor que podemos hacer es desarrollar competencia en otras habilidades sin olvidar el mantenimiento  e intención de mejora de esa competencia referida como T. O sea, aquellos a los que todos vemos como grandes líderes, desarrollan sus puntos fuertes usando otras habilidades.

 

El liderazgo excepcional aparece cuando se combinan las competencias de liderazgo adecuadas con la química adecuada para crear combinaciones de habilidades poderosas.

Si además una de dichas competencias es la capacidad de motivar e inspirar a otros, el líder y  sus seguidores mueven montañas y consiguen que la organización llegue la primera allí donde sea que decida poner su intención y atención.

 

Los estudios muestran que los líderes extraordinarios no son perfectos.

Y muestran que no existen unas cualidades clave, sino una nube de ellas y que las pocas cualidades de esta nube en las que destacan de modo extraordinario y les hacen extraordinarios, difieren de un líder extraordinario a otro.

Los líderes extraordinarios son únicos en su extraordinariedad.

Y que sean únicos es una de las razones de que los sintamos carismáticos así como de su poder de inspiración y motivación.

 

¡Me encanta!

Me encanta saber que los líderes extraordinarios son únicos, como cada uno de nosotros también lo somos.

Eso nos da más posibilidades de convertirnos cada uno de nosotros en líderes extraordinarios.

El liderazgo se aprende, aunque, como en todo, unos nacen con mejores cartas en el asunto.

 

Volviendo a que los líderes extraordinarios no son perfectos, lo que caracteriza al líder extraordinario no es la ausencia de debilidades sino la presencia de unos cuantos puntos fuertes fundamentales y poderosos, así como el uso de una serie de mecanismos que compensan las posibles debilidades, como por ejemplo asociarse con o contratar a alguien con habilidades complementarias a las propias.

 

La mayoría de las personas vive según la mentalidad que Carol Dweck, profesora de psicología en la Universidad de Standord, llama fija. Esa es una mentalidad en donde uno considera que sus activos y fortalezas alcanzan un límite de desarrollo que se mantiene fijo a lo largo de la vida y que, además, guarda poca correlación con su esfuerzo personal.

Por suerte, como nos cuenta Dweck, la neurociencia ha demostrado que esto no es así: nuestras capacidades intelectuales y el alcance de nuestras fortalezas depende en cada momento de nuestra dedicación a ellas, al igual que el tamaño de un músculo depende de si continuamos ejercitándolo o dejamos de hacerlo.

 

Los estudios han contabilizado dieciséis puntos fundamentales (la nube de cualidades) que están en la base de un liderazgo competente.

Que el liderazgo sea, además de competente, extraordinario depende, en la opinión de Zenger y Folk refrendada por sus estudios, de tres cosas: que el líder obtenga un nivel de excelencia (90% o más) en al menos tres de estos dieciséis puntos fundamentales, que el líder se constituya en un modelo para los demás, tenga la voluntad de impulsar el cambio constante así como la voluntad de tomar continuamente la iniciativa para hacer que ocurran cosas positivas, y de que el líder exhiba los siguientes comportamientos:

  • Fijar objetivos ambiciosos
  • Establecer una visión y una dirección
  • Comunicar con fuerza
  • Desarrollar a las personas
  • Ser colaborador y un buen jugador de equipo
  • Incentivar la innovación

 

Y ahora me centraré en lo que parece la gran paradoja, al menos según la educación que hemos recibido de que para mejorar, tanto si queremos ser líderes extraordinarios como si sencillamente queremos alcanzar más productividad, eficacia y felicidad personal, tenemos que centrarnos en mejorar nuestras fortalezas en lugar de centrarnos única y exclusivamente en corregir nuestras debilidades.

¿Por qué tenemos que centrarnos en nuestras fortalezas en lugar de en nuestras debilidades?

Porque la clave para la mejora se encuentra en la pasión.

Y uno no siente pasión instintiva, o sea, no razonada, por sus debilidades, mientras que sí la siente por sus habilidades y fortalezas innatas. Trabajar sobre un comportamiento que nos interesa aumenta las probabilidades de que se produzca un cambio real.

Volviendo a las debilidades, también la clave de la mejora se encuentra en el sentido, con lo que es factible que podamos otorgar sentido a la mejora de una debilidad.

Lo que ocurre es que muchas veces este sentido atraviesa la sutil frontera que existe entre  la alegría generadora de energía y creatividad y el sufrimiento sinsentido.

Cuando esto ocurre, el sentido se alcanza a través de un sufrimiento innecesario. Un sufrimiento al que uno se adhiere como modo de sentir cuando es incapaz de sentir algo positivo. Los humanos necesitamos sentir. Por ello, si no nos han enseñado cómo es sentir en positivo y a través de qué pensamientos, comportamientos y acciones se llega a ello, acabamos en los pensamientos, comportamientos y acciones que nos hacen sentir en negativo. Porque ante nuestra incapacidad de sentir algo bueno, mientras sintamos, aunque sea malo, nos sentimos vivos.

 

A continuación ilustramos el principio de que construir sobre las fortalezas positivas es más eficaz que concentrarse en superar las debilidades usando un estudio clásico de bolos estadounidense (Kirschenbaum, 1984):

Supongamos que decidiéramos llevar a un grupo de personas a un centro de bolos.

Les pedimos a todos que tiren los bolos en tres juegos y mientras lo hacen grabamos un video de cada persona.

Luego le pedimos al grupo completo que practique a los bolos durante los siguientes seis meses para mejorar sus puntuaciones. Sin embargo, para ayudarlos, les mostramos el video de los tres juegos que se filmaron.

A la mitad del grupo le mostramos sólo prociones del video donde tuvieron buenos tiros o tiraron todos los bolos. A la otra mitad del grupo le mostramos sólo porciones del video donde no hacían buenos tiros o no tiraban todos los bolos.

Lo que ocurre es que la mitad de las personas estará capitalizando sobre lo que hicieron bien mientras que la otra mitad estarán tratando de corregir sus errores. Terminados los seis meses de práctica, reunimos a todas las personas y les pedimos que jueguen tres juegos más. Y lo que descubrimos es que hay una diferencia estadísticamente significativa entre los dos grupos en cuanto a los resultados obtenidos.

¿Qué grupo diríais que obtuvo mejores resultados?

La investigación indica que quienes vieron imágenes de sus buenos tiros mejoraron más que quienes vieron imágenes de sus errores. Enfocarse en lo positivo trae resultados superiores que enfocarse en lo negativo, sobretodo al principio cuando la mejora es natural a poco que uno la desee y se esfuerce en conseguirla. No obstante, la mayoría de las personas se rinden en cuanto toman conciencia de sus resultados negativos que, como queda demostrado, quedan dentro de la curva normal del aprendizaje.

 

No nos preparan para aprender a mejorar. Nos preparan para ser los mejores por azar. Y eso ocurre muy pocas veces.

 

Entrevista relacionada:

Entrevista a Yaacov Hecht, educador, investigador y  CEO del proyecto Education Cities. Considera un héroe al profesor que se dio cuenta de sus fortalezas cuando los demás solamente veían sus dificultades para leer y escribir.

http://blog.tiching.com/yaacov-hecht-hay-que-pasar-de-las-asignaturas-las-grandes-preguntas/?utm_content=CMPYaacovHecht&utm_source=twitter&utm_medium=referral&utm_campaign=cm