El fin del “business as usual”

Vivimos en una realidad líquida que ha afectado profundamente al mundo de los negocios.

Ya no existen fronteras definidas entre los sectores: empresas no-bancos, apoyadas en la tecnología, están ofreciendo a las personas lo que hasta ahora era propio y exclusivo de un banco y retailers como Walmart han empezado a entrar en el negocio del cuidado de la salud.

Y hoy los clientes pueden manejarse entre ellos prescindiendo en muchos casos del hasta ahora necesario papel de las compañías. Utilizando sus propias palabras tomadas del Manifiesto Cluetrain: “ha llegado el fin del business as usual”.

 

Aparecido en 1999, el Manifiesto Cluetrain abandera la expresión “el mercado son conversaciones” y sugiere los cambios necesarios para que las organizaciones respondan a un nuevo ambiente de mercado en el que deben bajar a las arenas donde están los clientes y establecer conversaciones y lazos sinceros con ellos de tú a tú.

 

En el principio de los tiempos del nacimiento de las empresas, el trato tácito era que éstas obtuvieran dinero a cambio de ayudar a las personas y a cambio de cuidar del planeta. Durante los últimos años hemos visto cómo muchas empresas se han lucrado a costa de las personas y del planeta, rebajando la calidad de vida de éstas y comprometiendo su supervivencia futura en un planeta que muchas empresas han contribuido a degradar.

Por fortuna, los clientes consumidores han empezado a rebelarse contra esta mala praxis gracias a que la tecnología ha terminado con muchas de las barreras de entrada al mundo de los negocios y gracias a que ha sido también la misma tecnología la que les ha permitido unirse entre ellos para boicotear a aquellas empresas cuyo comportamiento no consideran ético.

 

netflix

 

Pongamos un ejemplo entre miles: Reed Hastings, el cofundador de Netflix se sintió estafado y maltratado cuando Blockbuster le impuso unilateralmente, y sin derecho a réplica, tener que pagar una multa de 40 dólares por devolver tarde al DVD de Apolo 13. Cuenta la leyenda que de ese enfado nació Netflix en 1997, un momento en que la tecnología hizo posible el alquiler de videos por internet, una ventaja que los fundadores de Netflix utilizaron para cambiar las reglas del mercado mejorando claramente la experiencia de compra del cliente. Tres años después, en el año 2000, cuando Netflix ya estaba valorada en 50 millones de dólares, Hastings le propuso un acuerdo a John Antioco consejero delegado de Blockbuster: gestionar su marca en internet a cambio de que Blockbuster promocionase Netflix en sus tiendas. Antioco y sus consejeros se rieron a carcajadas. No estaban dispuestos a compartir su posición de liderazgo con unos recién llegados a la industria y que, “para más ridiculez”, operaban a través de una página web. En 2010 Blocbuster se declaró en bancarrota.

 

Se ha terminado el tiempo de la arrogancia asociada a un statu quo interminable.

Lo que hoy está arriba mañana puede estar abajo. Nuestra ventaja competitiva hoy, como personas y como organizaciones, está en que tomemos parte activa en la construcción de la realidad de cada momento partiendo de una mentalidad de abundancia que, en oposición a Porter, niega que el valor del mercado sea finito mientras afirma que la colaboración creativa y constructiva entre todos sus agentes (mezclando por primera vez competencia, empresas y clientes) pueden aumentarlo.

 

Las empresas hoy tienen que llevar a cabo un giro de 180 grados que implica una innovación continua que ponga al cliente y su calidad de vida global en el centro de su estrategia.

 

La calidad global es un concepto totalmente emparentado con el nuevo concepto (y estrategia empresarial) “customer experience” que va más allá de procurar la satisfacción del cliente mediante la calidad del producto y del servicio.

Porque los humanos repetimos nuestras conductas, sean éstas relaciones o compras, de acuerdo con el grado y profundidad de nuestros recuerdos.

Y resulta que el impacto y el recuerdo emocional es mucho más alto y más duradero que el impacto y el recuerdo asociado a la correcta y lógica, -pero sin demasiado impacto ni recuerdo emocional-, satisfacción obtenida del servicio y calidad del producto.

 

Las personas, como demostró Daniel Kahneman, padre de la economía del comportamiento y primer psicólogo en ganar un premio nobel de economía, decidimos nuestras relaciones y nuestras compras en base a constructos emocionales y de justicia humana y social, más que en base a constructos lógicos.

 

La innovación en la mejora de la experiencia del cliente es una fuente clara de ventaja competitiva.

Es una innovación ineludible que nos obliga a interesarnos de verdad por nuestros clientes, buscando no solamente saber cosas de ellos a través de frías estadísticas y cuestionarios, sino a través de comprenderlos como seres globales, con necesidades funcionales, emocionales y sociales, con sufrimientos y con aspiraciones. Y hacerlo a través de la observación directa de sus comportamientos y reacciones mientras llevan a cabo el proceso entero de compra o uso.

Una vez iniciado el proceso de la innovación en la experiencia del cliente, ya no podemos dejarlo. Este es un proceso interminable porque en el mundo de las percepciones, y el de la experiencia de cliente lo es, los umbrales de sensación se van modificando al alza a medida que nos vamos acostumbrando y dando por natural lo que al principio veíamos como novedad. Pensemos en nuestras vidas personales, en cualquiera de sus ámbitos, y nos daremos cuenta de la verdad de lo dicho.

 

Recordémoslo, los mercados son conversaciones y relaciones; y puesto que las empresas se nutren de ellos, éstas deben actuar como en las relaciones humanas, en donde la confianza y el cariño deben ganarse e incrementarse a diario mediante gestos y propuestas continuamente expresados y renovados.

 

 

Publicado en Cateconomica.com el 30-3-2016