Emprendimiento corporativo

El Intraemprendimiento o Emprendimiento corporativo es el proceso por el cual equipos de trabajo, en una empresa establecida, conciben, alientan, lanzan y gestionan un nuevo negocio que aún y siendo nuevo, y por ello diferente del de la compañía madre, aprovecha los activos, el posicionamiento de mercado, las capacidades y otros recursos de aquella.

Una investigación llevada a cabo por Robert Wollcot y Michael Lippitz les permitió definir cuatro modelos básicos de Emprendimiento corporativo: Oportunista, Facilitador, Defensor y Productor.

En el mundo actual, el Emprendimiento corporativo es cada vez más necesario: una encuesta reciente muestra cómo los márgenes operativos de las compañías que ponen mayor énfasis en la creación de nuevos modelos de negocios crecen más rápidamente que los de sus rivales.

 

Son diversos los motivos por los que todavía pocas empresas están haciendo Emprendimiento corporativo.

Muchas se siente incapaces, sea por recursos creativos, tecnológicos o económicos, o por una combinación de todos ellos.Ello hace que muchas compañías abandonen la aventura antes de tan siquiera darle una oportunidad en sus mentes. Y esta es la causa de su hundimiento.

Un nuevo negocio puede empezar con una innovación en la gestión de los procesos, los clave o los basados en las alianzas, en una innovación en producto y servicio, o en el canal, la marca y la experiencia de cliente, o en finanzas.

Cada pequeña innovación es importante en si misma. Y aunque los resultados no se perciban o no sean demasiado relevantes al principio, las pequeñas innovaciones contienen un gran valor corporativo en la forma de la confianza creativa y la cohesión que generan entre los empleados, alimentando así el ambiente y la cultura organizativa que serán necesarios para innovaciones mayores en un futuro muy cercano.

 

La investigación identifica dos dimensiones que están bajo el control directo de la gerencia y diferencian la forma de enfocar el emprendimiento corporativo.

La primera dimensión es la propiedad organizacional: quién, dentro de la organización, tiene la responsabilidad primaria y debe rendir cuentas por la creación de un nuevo negocio. La segunda es la autoridad que asigna los recursos: ¿Hay un presupuesto destinado al emprendimiento corporativo, o por el contrario los nuevos conceptos de negocios se financian de una manera ad hoc?

 

4modelos

 

El modelo Oportunista suele ser el modelo inicial en las empresas. No hay propiedad focalizada ni recursos destinados, y los emprendimientos corporativos avanzan (si es que lo hacen) en base a esfuerzos y hallazgos fortuitos de intrépidos “campeones del proyecto”, gente que lucha contra viento y marea por crear nuevas unidades de negocios, a pesar de la organización.

El modelo oportunista funciona bien sólo en las culturas corporativas basadas en la confianza, abiertas a la experimentación y con diversas redes sociales por debajo de la jerarquía oficial. Sin este tipo de ambiente, las buenas ideas quedan atrapadas en las fisuras de la organización o reciben fondos insuficientes.

Una vez ha hecho su aparición esta oportunidad de emprendimiento corporativo no buscada, las empresas tienen la segunda triple oportunidad de 1. Instaurar una cultura corporativa que favorezca el Intraemprendimiento (Proactividad, Responsabilidad, Innovación, Compromiso y Excelencia); 2. Instaurar un programa eficaz de Emprendimiento corporativo con el fin de mejorar la capacidad de una empresa para absorber oportunidades y conocimiento; 3. Instaurar prácticas de desarrollo más formales para llevar nuevos emprendimientos al mercado

 

La evolución del modelo oportunista causal, hacia los otros 3 modelos deliberados.

La evolución del modelo oportunista hacia cualquiera de las formas deliberadas de emprendimiento corporativo suele empezar con una visión amplia, comunicada con claridad.

Una vez establecida la visión, la empresa debe delinear los objetivos específicos con el fin de determinar el modelo adecuado.

Preguntas que ayudan a delinear los objetivos específicos son:

¿Busca la transformación cultural de toda la organización, o la renovación de ciertas divisiones? ¿Con qué tiempo se cuenta? ¿Se necesitan grandes resultados inmediatos para resolver un problema puntual, o el objetivo es un programa evolutivo destinado a descubrir “océanos azules”?

Modelo facilitador: Para empresas que buscan la transformación cultural, los procesos facilitadores, combinados con nuevos criterios de contratación y desarrollo de personal, pueden convertir a algunos empleados en eficaces agentes del cambio.

Modelo defensor: En el caso en que una empresa quiera acelerar el crecimiento de sus divisiones establecidas, el modelo defensor podría ser la mejor opción.

En este modelo la organización invierten en la creación de un pequeño grupo interno enfocado en el crecimiento corporativo que aprende y trabaja siguiendo un programa de emprendimiento que les asiste en un amplio rango que va desde la conceptualización hasta la comercialización de la idea y que puede incluir un seminario de cuatro días sobre creación de negocios. El objetivo es que el equipo desarrolle un plan de negocios detallado que deberá presentarse a los líderes de la unidad de negocios “innovada” para su aprobación. El éxito en una unidad de negocios despierta el interés de las demás y, con el tiempo, estos equipos seleccionados se convierten agentes del cambio.

Modelo productor: Cuando una compañía aspira a descubrir (o a impedir que la competencia explore) oportunidades disruptivas, debe considerar el modelo productor, porque ayuda a las unidades de negocios a superar las presiones de corto plazo y otros obstáculos que desalientan la inversión en nuevas plataformas de crecimiento.

 

Los estilos de liderazgo necesarios en cada modelo

Cada uno de los modelos descritos requiere diferentes procesos, habilidades y estilos de liderazgo.

Para implementar el modelo facilitador, hay que establecer y comunicar procesos simples y claros de selección de proyectos, asignación de fondos y seguimiento, y definir bien la participación de los ejecutivos involucrados. El defensor necesita individuos con el instinto, el talento y el acceso necesarios para recorrer la cultura corporativa y facilitar el cambio. El modelo productor exige considerable capital y personal, y una línea directa con la alta gerencia; de lo contrario, fracasa.